Nhìn lại hành trình ở MWG

by Leolion

Vì sao mình chọn MWG

Trước khi vào MWG, mình đã có vài năm kinh nghiệm làm product ở Tiki và VinHMS. Ở Tiki, mình học được cách vận hành sản phẩm ở quy mô lớn. Ở VinHMS, mình vừa là PO vừa lead team UI/UX — xây dựng phần mềm quản lý vận hành khách sạn từ đầu, cạnh tranh trực tiếp với các giải pháp hàng đầu ngành hospitality ở phân khúc 5 sao, triển khai cho chuỗi 36 khách sạn Vinpearl.

Nhưng có một thứ mình luôn cảm thấy thiếu: hiểu biết về kinh doanh thực sự.

Mình biết cách build product, biết cách nghiên cứu user, biết cách đọc data. Nhưng mình chưa thật sự hiểu: Một chuỗi bán lẻ vận hành thế nào? Lãnh đạo ra quyết định dựa trên cái gì? Tại sao cùng một chiến lược mà chuỗi này thắng, chuỗi kia thua?

MWG lúc đó đang mở rộng mạnh với Bách Hoá Xanh và Nhà Thuốc An Khang — hai chuỗi bán lẻ non-tech, vận hành offline là chính, với hàng trăm cửa hàng trên khắp cả nước. Mình xem đây là cơ hội hiếm: được vào bên trong một cỗ máy bán lẻ khổng lồ để học cách nó hoạt động.

Nói thẳng: mình vào MWG không chỉ để làm product. Mình vào để đi học.

Cú sốc đầu tiên: bán lẻ không như tech

Những ngày đầu ở Bách Hoá Xanh, mình được đi chung xe với anh Tài — một người rất am hiểu vận hành bán lẻ — tới các cửa hàng mới khai trương. Không phải để họp hay review báo cáo, mà để nhìn tận mắt.

Mình đứng giữa cửa hàng còn thơm mùi sơn mới, quan sát cách anh em bố trí từng gian hàng: rau củ để đâu cho khách thấy đầu tiên, kệ gia vị xếp thế nào cho tiện tay lấy, lối đi rộng bao nhiêu để xe đẩy không vướng. Mỗi chi tiết nhỏ đều được tính toán để tối ưu trải nghiệm mua sắm — nhưng bằng kinh nghiệm thực chiến, không phải bằng wireframe hay A/B test.

Rồi mình xuống kho. Học cách hàng được nhập vào, phân loại, sắp xếp theo ngày, xuất ra cửa hàng theo đúng thứ tự. Hiểu tại sao rau nhập sáng mà chiều không bán hết thì hao hụt bao nhiêu tiền. Hiểu tại sao vị trí kệ hàng trong kho ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ pick hàng cho đơn online.

Những buổi đi thực tế đó dạy mình nhiều hơn bất kỳ cuốn sách nào về retail. Mình nhìn thấy cái gap giữa thế giới digital mình quen thuộc và thế giới vận hành thực tế — nơi mà mọi thứ diễn ra bằng tay, bằng mắt, bằng kinh nghiệm tích lũy qua hàng ngàn ca làm việc.

Mình đứng nhìn và nhận ra: ở đây không có sprint, không có backlog, không có retrospective. Có một thứ duy nhất quan trọng: hôm nay bán được bao nhiêu, hao hụt bao nhiêu, khách có quay lại không.

Ở Tiki, nếu conversion rate giảm 0.5% đã là vấn đề lớn. Ở Bách Hoá Xanh, một lô rau hư trong kho làm mất mấy triệu đồng ngay lập tức — và điều đó xảy ra mỗi ngày.

Cú sốc lớn nhất không phải là tốc độ. Mà là nhận ra mình không biết nhiều thứ như mình tưởng. Suốt mấy năm làm tech product, mình đã sống trong một cái bong bóng mà mọi thứ đều digital, đều có log, đều đo được. Thế giới bên ngoài thì bừa bộn hơn nhiều. Và phần lớn business trên thế giới vận hành theo cách bừa bộn đó.

Học kinh doanh từ chiến trường thật

Bài toán “đơn vị kinh tế” mà trường không dạy

Điều đầu tiên mình phải học là nghĩ theo unit economics — kinh tế đơn vị. Mỗi cửa hàng Bách Hoá Xanh là một đơn vị kinh doanh. Doanh thu, chi phí thuê mặt bằng, lương nhân viên, hao hụt hàng — tất cả phải cân bằng. Nếu một cửa hàng không đạt break-even sau X tháng, câu hỏi đặt ra là đóng hay giữ.

Làm product ở tech startup, mình quen nghĩ “growth first, monetization later.” Ở Bách Hoá Xanh, không có doanh thu thì không có ngày mai. Mỗi quyết định sản phẩm đều phải trả lời được: “Cái này giúp cửa hàng bán được nhiều hơn, hay giảm được chi phí vận hành?”

Câu hỏi đó đơn giản nhưng thay đổi hoàn toàn cách mình tư duy khi build feature.

O2O: khi online và offline phải khớp nhau

Mình tham gia vận hành mô hình O2O (Online to Offline) cho chuỗi gần 500 cửa hàng. Nghe thì đơn giản: khách đặt trên app, nhận hàng tại cửa hàng gần nhất.

Thực tế thì phức tạp hơn nhiều. Hàng tồn trên hệ thống chưa chắc khớp hàng thực tế trong kho. Khách đặt rau muống nhưng cửa hàng hết từ 9h sáng. Nhân viên cửa hàng vừa bán offline vừa pick hàng online, ưu tiên cái nào trước?

Mình học được rằng product trong môi trường O2O không chỉ là UX flow trên app — mà là thiết kế cả quy trình vận hành đằng sau. Mỗi button trên app đều map với một hành động thực tế của nhân viên trong cửa hàng. Nếu chỉ optimize app mà không hiểu quy trình offline, feature sẽ đẹp trên Figma nhưng vỡ ngoài đời thật.

Nhà Thuốc An Khang: bài học về regulated industry

Nhà Thuốc An Khang lại là một câu chuyện khác. Bán thuốc không giống bán rau. Có quy định dược, có toa bác sĩ, có hạn sử dụng nghiêm ngặt, có compliance. Một sai sót nhỏ trong hệ thống có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng về sức khỏe khách hàng.

Khi team mình push doanh thu danh mục dược phẩm tăng 44% trong tháng 10/2023, đó không phải vì mình làm marketing giỏi hơn. Mà vì team đã dành mấy tháng trước đó optimize quy trình tư vấn thuốc, cải thiện trải nghiệm tra cứu sản phẩm, và làm cho nhân viên nhà thuốc tự tin hơn khi dùng hệ thống.

Bài học: trong ngành regulated, trust quan trọng hơn tốc độ. Bạn không thể “move fast and break things” khi cái bị break là sức khỏe con người.

Học quản trị từ những sai lầm

Sai lầm 1: Nghĩ rằng logic đúng là đủ

Những tháng đầu, mình hay đưa ra đề xuất dựa trên phân tích rất kỹ: data, user feedback, best practice. Về logic, không ai bắt bẻ được.

Nhưng đề xuất vẫn bị bác.

Lý do đơn giản: mình chưa xây đủ trust. Trong tổ chức lớn, một đề xuất hay không đủ. Người ta cần biết bạn là ai, bạn có hiểu bối cảnh không, bạn đã từng deliver chưa. Logic đúng mà relationship chưa có thì chẳng ai nghe.

Sau này mình hiểu: ở corporate, 80% thời gian là build relationship, 20% là build product. Đây không phải chính trị văn phòng — đây là cách tổ chức lớn vận hành. Trust là “currency” quan trọng nhất.

Sai lầm 2: Muốn thay đổi quá nhanh

Mình nhìn thấy nhiều thứ cần cải thiện và muốn fix tất cả cùng lúc. Kết quả là team bị quá tải, stakeholder thấy mình “đòi hỏi quá nhiều”, và bản thân mình thì kiệt sức.

Một người anh senior trong công ty nói với mình một câu mà đến giờ vẫn nhớ:

“Em muốn thay đổi mọi thứ trong 3 tháng. Nhưng tổ chức này đã chạy theo cách này hàng chục năm. Hãy chọn một thứ, làm cho nó thành công, rồi dùng thành công đó làm đòn bẩy cho thứ tiếp theo.”

Từ đó mình chuyển sang chiến lược small wins → credibility → bigger scope. Hiệu quả hơn rất nhiều.

Sai lầm 3: Không đầu tư đủ vào kickoff

Có một dự án mình kick-off qua một buổi meeting 30 phút, nghĩ rằng mọi người đã hiểu. Hai tuần sau, engineering team build theo hướng khác hoàn toàn vì hiểu sai requirement.

Từ lần đó, mình luôn đầu tư chất lượng kickoff:

Mở đầu bằng “tại sao làm” trước “làm gì”.
Dùng mockup hoặc sơ đồ để giảm hiểu nhầm.
Chốt rõ ai quyết gì, deadline nào.
Gửi summary bằng văn bản sau meeting.

Vài giờ đầu tư cho kickoff tiết kiệm vài tuần làm lại.

Học leadership từ những người xung quanh

Quan sát cách lãnh đạo MWG ra quyết định

Một điều mình rất ấn tượng ở MWG là tốc độ ra quyết định. Nhiều công ty tech mình từng làm hay sa đà vào phân tích, meeting kéo dài, consensus-driven. Ở MWG, quyết định được đưa ra nhanh, dựa trên data có sẵn + kinh nghiệm thực chiến.

Không phải lúc nào quyết định cũng đúng. Nhưng văn hóa ở đây là: quyết nhanh, sai thì sửa nhanh, đừng để quyết định trì trệ giết cơ hội. Trong retail, chậm một tuần có thể mất cả một mùa hàng.

Integrity — bài học từ những người mình tôn trọng

Trong quá trình làm việc, mình thấy rõ ai có integrity và ai không. Những người mình tôn trọng nhất đều có chung đặc điểm:

Nói được thì làm được: đã cam kết deadline thì giữ, hoặc báo sớm nếu có rủi ro.
Nhận trách nhiệm trước: khi có vấn đề, không tìm cách đổ lỗi cho team khác.
Giao tiếp thẳng thắn: không nói vòng vo, không giấu thông tin xấu.

Mình nhận ra integrity không phải phẩm chất trừu tượng. Nó được thể hiện qua hàng trăm hành động nhỏ mỗi ngày. Và trong tổ chức lớn, người có integrity sẽ luôn được trao nhiều quyền tự chủ hơn — vì mọi người tin tưởng.

Tự nhận thức: biết mình yếu ở đâu

Mình không mạnh ở quản trị chi tiết hàng ngày. Ở MWG, nhịp vận hành retail đòi hỏi theo dõi rất sát: số liệu từng cửa hàng, từng ngày, từng ca.

Ban đầu mình cố ôm hết, và kết quả là vừa không sâu vừa stress. Sau đó, mình tuyển và phát triển người giỏi execution detail, còn mình tập trung vào định hướng chiến lược và align stakeholder.

Bài học lớn: biết mình yếu ở đâu không phải điểm yếu — cách bạn xử lý nó mới quyết định. Lead không có nghĩa là giỏi mọi thứ. Lead nghĩa là xây được team mà mỗi người bù được cho nhau.

Những con số mình để lại

Sau gần 2 năm, team mình đạt được:

DAU 200,000 — gấp đôi target ban đầu, đạt chỉ trong nửa năm
Doanh thu danh mục dược phẩm tháng 10/2023 tăng 44.44% so với kỳ trước
Vận hành O2O cho gần 500 cửa hàng với nhiều mô hình kinh doanh linh hoạt

Nhưng con số mình thấy giá trị nhất không nằm trong KPI. Mà là việc team đã xây được một nhịp vận hành product ổn định trong một tổ chức vốn chưa quen cách làm product kiểu tech. Điều đó khó hơn hit bất cứ con số nào.

Chiêm nghiệm cuối

Nhìn lại, MWG là giai đoạn mình trưởng thành nhất — không phải về kỹ năng product, mà về cách hiểu thế giới kinh doanh.

Trước MWG, mình tự tin mình hiểu user, hiểu product. Sau MWG, mình hiểu thêm: product chỉ là một phần nhỏ trong bức tranh. Đằng sau mỗi feature là unit economics, supply chain, quy trình vận hành, con người, và cả chính trị tổ chức. Nếu không hiểu những thứ đó, bạn có thể build đúng product nhưng vẫn fail vì context không cho phép.

Ba điều lớn nhất mình mang theo:

Kinh doanh là gốc rễ. Mọi product decision cuối cùng đều quay về: “Cái này giúp business survive và grow thế nào?”
Trust là currency. Trong tổ chức lớn, bạn không thể làm gì nếu không có trust. Và trust được xây bằng integrity, bằng delivery, bằng thời gian — không có đường tắt.
Hiểu field operation thay đổi cách bạn build product. Khi bạn đã đứng trong cửa hàng, nhìn nhân viên vật lộn với hệ thống mình build ra, bạn sẽ design khác hoàn toàn so với khi ngồi trong phòng meeting nhìn wireframe.

MWG không phải là nơi thoải mái nhất mình từng làm. Nhưng đó là nơi dạy mình nhiều nhất. Và mình biết ơn vì đã chọn bước vào, dù ban đầu không biết mình sẽ học được nhiều đến thế.